In het openbaar bestuur, in het bedrijfsleven, zelfs in de politiek is de manager oppermachtig. Driehonderd jaar eerder gebeurde hetzelfde. Uiteindelijk ging de ooit welvarende Republiek eraan ten onder.

De Republiek der Nederlanden dankte haar voorspoed in de 17de eeuw aan de mercator sapiens: de wijze koopman die burger, stadsbestuurder, ondernemer en manager ineen was. Zijn succes lag besloten in een code: dat wat nuttig schijnt mag niet oneerlijk zijn, en dat wat oneerlijk is, mag niet nuttig schijnen.

Rond 1650 was de Republiek het belangrijkste handelsknooppunt ter wereld. De koopman die ook stadsbestuurder was, werkte weliswaar hard, het was zijn talent tot vernieuwen dat hem groot maakte. Door technologische innovatie was in de Zaanstreek een economie van hout, wind en water ontstaan. Met de grachtengordel werkte Amsterdam aan het grootste stedebouwkundige project sinds de Romeinen. De Beemster werd drooggelegd en nieuwe schepen voeren naar de Oost.

Infrastructurele megaprojecten gingen hand in hand met nieuwe financieringsvormen die mogelijk waren in een op vertrouwen gefundeerde economie. Zo werden vanaf de 16de eeuw in plaats van goud of handelswaar papieren beloften geaccepteerd, het latere papiergeld. In de noordelijke Nederlanden ontstond een uniek systeem dat tegelijkertijd voorzag in risicospreiding en kapitaalaccumulatie: het aandeel.

Iemand werd niet eigenaar van een heel schip, maar van eentiende deel van tien schepen. Dankzij het aandeel, zegt Mak, hebben de 17de eeuwse Hollanders ongekende waagstukken volbracht. Sociaal vertrouwen was daarvoor een noodzakelijke voorwaarde. Kroon op het werk van de koopman was de eerste multinational ter wereld, gevestigd aan de Oude Hoogstraat in Amsterdam: de Verenigde OostIndische Compagnie (VOC).

In de 18de eeuw kwam daar de klad in. Bestuursfuncties werden douceurtjes die regentenfamilies elkaar toespeelden. Een stedelijk ambt werd royaal betaald, maar omdat de bestuurder vakkennis miste, deed een zetbaas het werk. Over de nieuwe watergraven, afkomstig uit adellijke Brusselse families, klaagde de Zeeuwse waterbouwkundige Andries Vierlingh: ‘Zij weten net zo veel van verlopen, zeewateren of dijken als een zeug van ’t eten met een lepel.’ In VOCberichten vond Mak hoe de elite zich voor haar nepfuncties liet vergoeden. Toen in 1752 twee VOCbewindvoerders naar Texel voeren om vijf schepen naar de Oost uit te zwaaien, ontvingen ze voor dit dienstreisje 2773 gulden en zeven stuivers. Een matroos werkte daar vijfentwintig jaar voor.

Van de wijze koopman was geen spoor meer te bekennen. Zijn erfgenamen verschansten zich in een regentenklasse die alleen nog met haar eigen rijkdom was begaan. Die van de Republiek werd eraan geofferd. Enkele decennia later hield de VOC op te bestaan en Amsterdam ging een eeuw van neergang tegemoet.

Die geschiedenis herhaalt zich. ‘De goeden niet te na gesproken’, zegt historicus en schrijver Geert Mak, ‘maar de manager van vandaag is de regent van toen. Net als toen is sprake van een cultuurbreuk.’ De ‘kaste van managers’ die de dienst uitmaakt in de commerciële en de publieke sector, maalt niet om de gevolgen van zijn werkwijze: zonder vakinhoudelijke kennis voeren de managers reorganisaties door, en belonen zichzelf daar buitensporig voor.

Mak: ‘Of het nu gaat om een ziekenhuis of een dropfabriek, te veel managers hebben de pretentie dat ze alles kunnen managen zonder ook maar te letten op de inhoud van het werk.’ Het gaat altijd om de korte termijn, en die houding staat per definitie op gespannen voet met echte verantwoordelijkheid. ‘Het zijn figuren die als een vlo van de ene ”uitdaging” naar de andere springen, een spoor van verbittering en vernieling achter zich latend.’

Het optreden van zulke managers ontkent vakmanschap. De manager berooft de leraar, de verpleegkundige of de agent van de eer in zijn werk. Alleen het meetbare telt. Kwaliteit en aandacht laten zich niet kwantificeren. Bekeuringen en schoolcijfers wel, dus daarvoor staan richtlijnen en sancties in een prestatiecontract.

Dat ondermijnt op twee manieren de inhoud van het vak. Enerzijds krijg je perverse effecten, zoals het politiebureau dat werd gestraft toen te weinig aanhoudingen wegens geweldsdelicten waren verricht – toevallig was die vorm van criminaliteit afgenomen. Ernstiger is dat zaken die cruciaal zijn voor de uitoefening van het vak, worden ontmoedigd. Geert Mak: ‘Als een leraar niet meer een uur kan praten met een leerling die het moeilijk heeft, ondermijnt dat zijn vak.’

De kwaliteit van onderwijs, zorg en dienstverlening neemt af. Op alle niveaus in organisaties en in de samenleving voelen mensen zich miskend, vernederd en gefrustreerd. Als ze bovendien zuiniger moeten leven, terwijl ze weet hebben van goudomrande regelingen en gesjoemel aan de top, dan gaat het sociaal vertrouwen stuk.

Dichter op de zakenwereld klinken dezelfde zorgen. De man die management als vakgebied zowat uitvond, Henry Mintzberg, verwijt managers een gebrek aan betrokkenheid bij de zaak die ze moeten leiden. In zijn nieuwste boek Managers not MBA’s stelt Mintzberg dat ze vooral met hun eigen loopbaan bezig zijn.

Pieter Tordoir werkt als strateeg voor de Amsterdamse Kamer van Koophandel en is hoogleraar Economische Geografie en Planologie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij ziet een groot probleem voor de Nederlandse economie: het stikt van de managers en we komen ondernemers te kort.

Die twee beroepsgroepen mogen verwant lijken, in werkelijkheid staan ze op gespannen voet met elkaar. De manager beheerst, beheert en controleert complexe systemen. De ondernemer ontwikkelt nieuwe kansen. De manager is bureaucratisch, de ondernemer creatief. De manager verkiest zekerheid, de ondernemer onzekerheid, de eerste mijdt risico, de laatste zoekt het op.

Voor zakelijk succes zijn beide ‘competenties’ nodig, benadrukt Tordoir, maar de laatste decennia is de balans zoek. ‘Organisaties leggen overmatig veel nadruk op beheersen.’ In een omgeving die razendsnel verandert, is dat precies het verkeerde. ‘We hebben juist nu ondernemingsgeest nodig. We moeten inspelen op nieuwe omstandigheden en mogelijkheden en kansen zien. Maar in grote ondernemingen, in het bestuur en in de politiek domineren de managers.’

Zijn vermoeden dat innovatie uitblijft, ziet Tordoir bevestigt in iets dat ook weer meetbaar is: de productiviteit. Die is in Nederland afgelopen twintig jaar nauwelijks gestegen. Het gebrek aan ondernemers is niet te wijten aan ideeënarmoede, meent Tordoir. Maar wie een goed idee heeft, verliest de moed in regelgeving en overlegstructuren. Tordoir: ‘Die typisch Nederlandse manier van samenwerken beperkt de ruimte voor rivaliteit en daarmee, geheel onbedoeld, de ruimte voor vernieuwing.’ Dat de Nederlandse samenleving steeds banger is geworden risico’s te nemen, vergroot de macht van de beheerder.

De almachtig manager is geen natuurverschijnsel. Ook Tordoir stelt dat NeManager derland in de Gouden eeuw, in het begin van de 20ste eeuw en in de naoorlogse periode juist opviel door innovatie en scherpzinnige ondernemingsgeest. Maar op een zeker moment heeft de manager een coup gepleegd.

Die machtsgreep begon in de jaren zeventig, zette zich door in de jaren tachtig om zich nu te consolideren. Volgens Pieter Tordoir is dat het gevolg van de toenemende afkeer van risico. Voor het omslagpunt wijst hij op het jaar 1973. Tordoir: ‘De oliecrisis heeft diep ingegrepen. Dat was het keerpunt naar een ander tijdsgewricht.’

Hoewel Geert Mak de opkomst van de managers in diezelfde jaren traceert, ziet hij een andere oorzaak. Mak: ‘Vreemd genoeg dankt de kaste managers haar invloed aan de democratisering van de jaren zeventig.’ Dominees, leraren en dokters moesten leidinggevende posities opgeven. Onder de ziekenhuisen zorgbestuurders waren volgens Mak veel vrouwelijke directeuren, opgeklommen via verpleging of maatschappelijk werk. Zij moesten plaatsmaken voor buiten de zuilen gerekruteerde, mannelijke bazen.’

Bij het amalgaam van perverse effecten hoort ook wat Geert Mak ‘de korst’ van adviesorganisaties en coaches noemt. Mak maakt zich nu echt kwaad: ‘Het is een verfijnde vorm van corruptie, die steeds verder om zich heen grijpt. Als je, bijvoorbeeld, een ziekenhuisdirecteur bent, word je daarvoor buitengewoon goed betaald. Omdat het een moeilijk beroep is waarin je lastige besluiten moet nemen. Maar je hebt managers die nauwelijks weten wat er werkelijk in zo’n ziekenhuis omgaat. Zo iemand meent dat hij met managementtechnieken overal komt. En als hij een ingewikkelde beslissing moet nemen, betaalt hij dure consultants, plus verzorgers om hem te helpen met de spanningen om te gaan.’ En dát, besluit Mak, is niet uit te leggen aan mensen op de werkvloer. ‘Die moeten in weer een bezuinigingsronde infuuspompen en collega’s inleveren.’

De manager zelf wordt ook de maat genomen aan de hand van afgesproken targets, dus richt hij zijn aandacht op de korte termijn. In het bedrijfsleven worden die patronen van kortetermijndenken en de afrekencultuur extra uitvergroot door de nadruk op aandeelhouderswaarde. In het bedrijfsleven zijn de managers gefixeerd op ijkwaarden zoals kwartaalcijfers, zegt Pieter Tordoir. ‘Dat wordt sterker naarmate de belegger meer risicomijdend gedrag vertoont.’

Een bedrijf dat is gefinancierd door geldschieters die letterlijk en figuurlijk op grote afstand zitten – zoals bijna alle grote ondernemingen, kan zich volgens Tordoir geen grote plannen voor de lange termijn permitteren. De aandeelhouder wil veilig beleggen, anders trekt hij zijn geld terug. Dat blokkeert vernieuwing. Voor een sprong voorwaarts moet een ondernemer kunnen afzien van winstgevendheid op korte termijn.

In plaats daarvan worden Nederlands grootste ondernemingen gerund door managers die aandeelhouderswaarde tot doel verheffen. Met Hekströter vergat Shell dat het een bedrijf was dat techneuten nodig heeft om olie te vinden, Van der Hoeven goochelde bij Ahold zodanig met cijfers dat het Openbaar Ministerie een fraudezaak is begonnen.

Het is bitter en ironisch dat het aandeel, geboren in de schoot van maatschappelijk vertrouwen en drager van innovatie, bijna vierhonderd jaar later de bouwsteen is van het aandeelhouderskapitalisme dat uiteindelijk sociaal vertrouwen ondermijnt en vernieuwing in de weg staat.

Maar maakt de J’accuse van Geert Mak, zoals hij die begin dit jaar voor het eerst liet horen in de Raffeisenlezing (De mercator Sapiens anno 2004, Over eenzaamheid, moed en vertrouwen), de manager niet veel belangrijker dan hij is? Waarom zijn welvaart en welzijn van een samenleving zo innig verknoopt met het gedrag van de zakenman? Mak: ‘Omdat de mentaliteit van topmanagers en topbestuurders langzaam maar zeker die van de hele samenleving wordt.’ Door zijn positie zet de manager de toon, stelt Mak. Hij bepaalt de richting die de samenleving opgaat. ‘En dat is nu totaal de verkeerde kant uit.’

Mentaliteit is volgens Mak allesbepalend. ‘Kijk naar de topambtenaren op het ministerie van Onderwijs. Daar is geen enkel besef meer van goodtaxpayers’ money. Het is als in de nadagen van de Gouden Eeuw: de staatskas is een ruif waar je uit eet. Wie kan, die graait.’

Dat betekent dat in de mores van deze beroepsgroep het algemene belang ondergeschikt is aan het particuliere. Al individualiserend, emanciperend, calculerend en concurrerend, is de sociale verantwoordelijkheid afgeschaft. Dat wat nuttig is, mag best oneerlijk zijn. Uiteindelijk ondermijnt dat een samenleving. Sociale ethiek is niet veilig te stellen met een wettekst of instituut, verantwoordelijkheid moet worden aangeleerd, overgedragen.

Pieter Tordoir onderschrijft Maks vergelijking met het verval in de 18de eeuw, en hij verwijst naar de Amerikaanse econoom Mancur Olson. In The rise and decline of nations beschrijft die hoe een succesvolle natie haast wetmatig zijn aandacht richt op behoud van het verworvene, totdat de stabliteit blijkt te zijn omgeslagen in rigiditeit en neergang onvermijdelijk is. Op dat omslagpunt in de cyclus van welvaart en achteruitgang, verandert volgens Tordoir ook de moraal: die gaat richting decadentie. Zelfzucht en gemakzucht zetten de neergang in.

Als de mentaliteit aan de top inderdaad tekenend is voor een onvermijdelijke cyclische ontwikkeling, dan zou de stagnatie van de economie meer zijn dan een conjunctureel dipje. In het gunstige geval maken economie en samenleving een pas op de plaats en sturen ze zichzelf bij. Het ongunstige scenario voert verder. Er is een slecht voorteken: een kortetermijnperspectief in combinatie met een roofzuchtige elite die zich tegoed doet aan de staatskas, zijn twee kenmerken die in het geheel niet horen bij een hoogontwikkelde samenleving. Dat zijn patronen die typerend zijn voor ontwikkelingslanden.

Geert Mak: ‘Ik snap eigenlijk niet waarom er nog geen opstand is uitgebroken. Tegen die managerskaste groeit een enorme haat.’